如果你對一些國內外社交產品有研究，會發現：但凡社交範疇的年代替換，向來都是——恰逢你在作死，那我就不客氣了！說起現在的社交網絡，誰會漏了Facebook？可你還記得那個早前頭頂“社交皇冠”的MySpace嗎？作為曾經社交網絡裏的老大，MySpace還差點就收購了Facebook。

社交網站的拓荒者

MySpace是一個集結交、個人信息同享、即時通訊等多種功用於一體的互動路徑，其產品形狀跟我們所熟知的QQ空間差不多。與騰訊的社交帝國不一樣，MySpace的誕生，只是因為推行公司的一個項目。2003年，兩名熱愛音樂的員工用10天的時間仿照了Friendster（當時的另一個社交網站）。立馬就被母公司的管理層看中，並期望它能吸引用戶，方便他們更好地推銷產品。為了業績，為了更多的用戶，帶著母公司支持的MySpace可以說開了一個很卑鄙的先河——跑去競賽對手Friendster那裏挖牆腳。那些因為性、言辭暴力等疑問被Friendster封號的網紅，MySpace都毫不介意，將他們拉來入駐到自己的平臺。網紅過來了，粉絲還會少嗎？除了網紅，MySpace也在撮合樂隊、創作者這類簡單吸粉的人。可以說，MySpace是影響式推行的開創者。像我們所熟知的新浪微博，剛開始也是用了這套方法，先聘請明星後迅速累積很多用戶。和只能看好友資料的Friendster不一樣，MySpace是一個打開的空間，崇尚個性化，尋求的便是“我的地盤聽我的”，用戶可以隨心改造自己的主頁。在粉絲文明盛行和互聯網還很單純的2003年，MySpace就這麼占領了社交網絡的市場。

最好的一次投資

2005年春天，MySpace創始人兼CEO德沃爾夫訪問了紮克伯格和他的團隊，並透露出想收購Facebook的意向。首次，紮克伯格給出了7500萬美元的報價，德沃爾夫拒絕了，而當他們第2次談論這個問題時，Facebook已經是7.5億美元的報價。曆史總是會有那麼點戲劇性的，同樣是在2005年，MySpace以5.8億美元的報價被默多克的新聞集團收購。當時業界普遍認為，新聞集團“撿了個大便宜”。穀歌的前首席執行官施密特說：“默多克收購MySpace等於是又贏得了一場重要的賭局，這或許是他自己出手最好的一次投資。”抱上大腿的MySpace在2006年和2007年確實是走上了巔峰。網絡訪問量逾越同期的yahoo谷歌，一舉成為全球流量最大的網站。

不論是名人、明星仍是普通人，都中了社交網絡的毒：
歌手選擇在MySpace上發布試聽歌曲，為專輯預熱；
獨立音樂人在MySpace上傳達自己的音樂；
紐約州長的性醜聞女主角在MySpace上被曝光，紐約州長引咎辭職；
……
MySpace成了一段時期內外交網絡的代名詞。

社交之王的變現危機

但是，作為一家互聯網公司，MySpace被新聞集團收購本算不得一件積德行善，相反，弊大於利。在前期，MySpace作為互聯網外交網絡的龍頭老大，背靠新聞集團這棵本錢大樹，展開的氣勢自然是一往無前。但是日子久了今後，MySpace的員工發現，互聯網公司和傳統媒體工作之間的磨合實在痛苦。巨大的新聞集團內部體系化、官僚主義盛行，安排臃腫，這一切與MySpace格格不入。員工的創新積極性在繁雜的手續和流程面前受到嚴重打擊，創新速度嚴重落後於其他同行競爭公司。收購時所謂的“不會多加幹涉”成了一句空話，默多克等高層不是實在了解互聯網，只把MySpace作為新聞集團拓展事務的路徑，刻不容緩植入公司的廣告。磨合期還在持續，默多克卻急著在媒體上宣告：“MySpace的年度盈利政策是10億美元。”關於疲憊不堪的MySpace，這無疑是壓死駱駝的最後一根稻草。默多克並沒有提早和MySpace的員工溝通，卻對年收益只要1億美元的MySpace提出了10倍的政策，這引發了員工的大恐慌。

2008年，MySpace的事務拼命拓展，可產品越來越垃圾，用戶領會越來越差。你只需已登錄MySpace，你的郵箱就會立馬收到成批的垃圾營銷郵件。為了結束大老板的硬性指標，心裏苦的員工們只能絞盡腦汁研究怎麼賺錢怎麼變現，而不是如何留住他們的用戶。市場並沒有給他們緩口氣的時間，因為2008年，馬克·紮克伯格帶著他的Facebook來了。與火急火燎急著變現的MySpace不一樣，Facebook的注意力不在流量的變現上，而在怎樣提高用戶體驗上。風水輪流轉，MySpace今後的展開軌跡可以預見了。2011年6月，MySpace被新聞集團以最初收購價的6%，3500萬美元轉賣。

曆史一次又一次地證明，哪怕是工作的拓荒者，甚至成為行業領袖，最終都不能確保誰會笑到最後。被用戶丟掉的MySpace不是輸給了Facebook，而恰恰是輸給了自己。