如果從企業的成長維度來看，13歲的Facebook持續保持快速成長迭代的能力確實值得令人稱道，那這其中的關鍵因素是什麼呢?

Mark Elliot Zuckerberg 最不能忍受公司放慢腳步

「Move fast and Break things(快速行動，打破常規)」這句話多年來被當做公司的行動指南，同時也是Mark經營理念的最大特點。

在過去的13年里，Facebook經歷過幾次轉型，其中不乏關乎「生死存亡」的驚險時刻，但它最終平穩跨過危機，強勢的展示出了自己的價值。其實在2012年公司上市前，幾乎沒有人認為Facebook會成為市值超過2000億美元的公司，但到現在Facebook 的市值甚至已經逼近 5000 億美元，並且在持續增長。

但隨着公司體量變大，用戶規模遍布全球，Facebook 要面臨的問題比它剛剛誕生的時候覆雜多了。但很顯然，無論是公司基因還是公司運營的方法論，Facebook 已經構造起了一套完整的體系，保證自己處在永無止境的增長中，而這套體系也在不斷完善中。

決定轉型，你要學會極度專注

轉型，其實對於Facebook來說是頗有經驗的，從成立至今，Facebook 至少經歷了三次必要的轉變。這三次混雜着用戶規模和活躍程度階段攀升的轉變象徵著 Facebook 的擴張之路，它們分別發生在 2006 年、2008 年和 2011 年前後，而其中最有挑戰的就是2011 年前後。

那時，移動互聯網剛興起，Facebook也面臨着從PC端轉向移動端的考驗。當時很多用戶都表示，APP版的facebook體驗不佳，甚至寧願用智能手機登錄網頁版的Facebook。

其實，在當時來說，這不是什麼明確的信號，甚至對facebook來說，Twitter 的步步緊逼要比這個更加嚴重。但Mark為：如果不能完成這次向移動時代的轉型，Facebook 就不存在了。

而當時公司內部，對這個轉型需求的意識並不強，部分員工在開發移動端產品時，還在專研PC端產品還能推出什麼新功能。

儘管，Facebook 並不是一個強烈依賴 CEO 個人意志而運行的公司，但那時Mike卻展示出了少有的強硬態度。當時，有工程師提出的開發視頻功能想法感到十分興奮，然而Mike對興緻勃勃的團隊表示，視頻功能的想法不錯，但是公司現在必須聚焦在移動轉型的領域上。

為了更平穩的度過轉型期，Mike甚至規定在兩年之內 Facebook不能再進行任何創新，這對當時的 Facebook 來說是非常冒險。但通過一系列的運營策略， Facebook 順利度過向移動端的過渡，並且保持住了賺錢的能力。

數據的決策才是正確的運營方式

過去十年，Facebook 最引以為豪的管理奇蹟也來源於對用戶增長方面的創新式管理。2008 年，在Facebook 成立了增長部門，用幾十個工程師就能達到上千個市場推廣的用戶線上增長效果，而不是依賴大量地推、砸錢等推廣活動方式。

用戶增長部門在 Facebook 內部有着極高的話語權。它的運作機制是不斷通過 A\B 測試、實驗和數據分析為 Facebook 的許多決策提供依據。在 Facebook 內部，數據被做到了及其透明的狀態，公司堅持的理論是「Everthing must be tested」，團隊認為任何決策都必須通過小範圍的用戶做出測試後再進行，如果實驗做的足夠快、足夠多，甚至一秒鐘就可以做一個實驗，那麼團隊就有機會證明很多想法都是錯誤的。

這種科學實驗的原則貫穿進了 Facebook 的每個產品改進的決策中，甚至影響着公司的主要營收業務廣告的投放模式。而在一定程度上也說明，在 Facebook 內部，基本不允許出現通過「哲學層面」思考做出的決定，即便這樣的決策來自老闆Mike。

塑造上下一致的使命感

人人都知道公司文化對管理者來說意味着什麼，但卻少有公司像 Facebook 一樣把它們貫徹的如此徹底。在Mike看來，公司的使命並不僅僅是一句虛無縹緲的口號，而是一種關乎企業基因層面的重要方法論。

除了公司的整體使命，團隊為廣告部門、開放平台合作部門、增長部門等每一個業務線都制定了明確的 Mission。Facebook 認為這種「洗腦式」的文化灌輸對形成上下一致的使命感來說非常有必要。公司的使命和它所代表的內涵怎樣強調都不為過，它們不應該僅僅存在於高管的腦海中。因為只有公司上下全都明確這個目標，才能共同向著同一個方向努力。

而這種公司管理「形而上」層面上的努力在 Facebook 轉型的當下依然在被強調着。而或許正因為facebook全公司上下一心，朝着同一個方向努力，才能讓Facebook持續保持快速成長。